Adeguati Assetti – Il legislatore italiano, negli ultimi anni, ha introdotto nuove misure all’interno del Codice Civile con lo scopo di rendere obbligatorie per le società alcune buone prassi aziendali che perseguono l’obiettivo della continuità aziendale.
L’articolo 2086 del Codice Civile, che riguarda la gestione dell’impresa, dispone che “L'imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”. Questo articolo è stato aggiornato tramite la riforma della crisi di impresa ed è in vigore dal marzo 2019. Oltre l’intervento sull’articolo sopra indicato, la riforma della Crisi di Impresa è intervenuta anche sulle società di capitali minori, le SRL, introducendo un nuovo comma (il sesto) nell’art. 2475 del Codice civile, estendendo di fatto l’obbligo per gli amministratori delegati di produrre e consegnare al CdA ( anche al Collegio Sindacale se presente) relazioni semestrali sull’andamento societario e sulla sua prevedibile evoluzione.
Lo scopo del legislatore appare evidente: l’amministrazione societaria deve implementare sistemi di governance aziendale sulla scorta delle best practice esistenti, per garantire continuità aziendale e per attivare una efficace prevenzione dei rischi. In questo modo il management dimostra che sono state attivate tutte le procedure necessarie per preservare lo stato di salute aziendale, limitando la propria responsabilità nei confronti dei terzi e dei soci. L’attivazione delle procedure è obbligatoria ex-lege, pertanto gli amministratori che non attivano tale sistema di prevenzione si espongono, in caso di criticità, a responsabilità personale.
Il management dell’impresa è chiamato a predisporre un adeguato assetto minimo previsto dalla legge. Il compito della sorveglianza su tali assetti è demandato al Collegio Sindacale in base all’art. 2403 c.c., il quale verificherà il rispetto dei tali requisiti.
Compito del management è quello di definire la struttura organizzativa della società sulla base dei modelli teorici previsti dalla prassi nazionale ed internazionale, in cui vengano indicate chiaramente le linee funzionali che collegano le varie unità operative aziendali ai vari livelli gerarchici.
Il management deve predisporre un manuale che si basa sui processi, i quali devono essere declinati in procedure. I processi sono l’insieme di attività interdipendenti che seguendo un ordine logico-temporale sono finalizzati ad un obiettivo specifico. Le procedure sono le regole da seguire all’interno del processo. Inoltre deve essere creato un mansionario aziendale in cui vengono indicati analiticamente le responsabilità e i doveri principali relativi a un particolare lavoro o ad un profilo professionale.
Il management ha il compito di assegnare con coerenza alle capacità professionali poteri, deleghe e responsabilità ai soggetti che operano all’interno del complesso aziendale.
La direzione aziendale deve produrre documenti che illustrano la programmazione e la pianificazione aziendale di medio lungo periodo (es. Business Plan, piano strategico) e un adeguato sistema di controllo contabile e gestionale sul breve e brevissimo periodo secondo la dinamica economica e finanziaria.
Le procedure attivabili dalle imprese sono molteplici, e variano in base alle caratteristiche dimensionali e produttive aziendali. In linea di principio però, gli strumenti principali attivabili possono essere considerati “universali”.
Le principali procedure attivabili dal management sono:
Innanzitutto, il management deve provvedere ad implementare un sistema di rendicontazione infrannuale con lo scopo di produrre bilanci provvisori a cadenza trimestrale adeguatamente assestati. Per leggere la situazione aziendale al meglio, tali verifiche infrannuali consuntive devono essere confrontate con i budget previsionali redatti per area aziendale o per centro di costo, con lo scopo di evidenziare scostamenti e predisporre le azioni correttive ideali. Inoltre, è opportuno da parte del management l’individuazione di Key Performance Indicators (KPI) che siano rappresentativi dell’andamento aziendale, in modo da confrontare i risultati ottenuti con gli andamenti storici di tali indicatori. I bilanci trimestrali possono essere utilizzati anche per il confronto con le soglie di allerta di alcuni indici individuati dal codice della Crisi d’Impresa in maniera da controllarne l’andamento durante l’anno e produrre le necessarie correttive dove se ne riscontri la necessità.
Anche per la pianificazione e il monitoraggio della situazione finanziaria viene introdotto dal codice della Crisi un obbligo che si estrinseca con la verifica della sostenibilità del debito attraverso un forecast almeno semestrale. Per il controllo della situazione finanziaria occorre che il management predisponga un sistema di controllo a consuntivo basato sul controllo dei dati certi (Budget di tesoreria) e sull’implementazione di un sistema previsionale sull’andamento di cassa (Prospetto Fonti-Impieghi).
Il budget di tesoreria contiene in prevalenza dati precisi, come i pagamenti e gli incassi relativi a fatture già emesse. Il rilevamento in questo tipo di strumento viene fatto su base mensile raccogliendo tutti i dati aziendali, permettendo al management di conoscere il livello di liquidità assorbito e prodotto dalla gestione caratteristica e non caratteristica.
Il prospetto Fonti-Impieghi, invece, prende in esame un arco temporale di 12 mesi. È una proiezione sull’anno successivo, mese su mese, che ha come obiettivo di generare una previsione della liquidità disponibile a fine anno successivo.
Le dinamiche di mercato odierne impongono al management di gestire l’impresa con un approccio “foward-looking”. Le previsioni prospettiche su orizzonti temporali di breve e medio-lungo termine sono diventati strumenti imprescindibili per gli imprenditori e i manager, in quanto i bilanci di esercizio CEE vengono formalizzati con troppo ritardo per poter essere utilizzati come strumenti di controllo. Il budget e la successiva analisi degli scostamenti consentono al management di adeguare velocemente l’assetto organizzativo e di porre in essere tempestivamente le azioni correttive utili al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Sarebbe utile anche un sistema di previsioni di scenario (worst/best case) e/o la predisposizione di stress test, con lo scopo di assegnare la probabilità ai diversi scenari che sono stati identificati e le eventuali azioni correttive che potrebbero essere attivate.
